（この記事は人間が作成していますが、一部AIの出力結果を引用しています）
LinkdInからアクセンチュアの合弁会社設立に関するプレスリリースの投稿が来まして、中を見たら三菱ケミカルとJV合弁会社を設立する合意に関するものでした。
総合コンサルティング企業、総合サービス業としての究極形とも言えるJVなのですが、これまでの歴史やアクセンチュアがJVを設立・運営していける強みとリスクなどを解説していきます。
三菱ケミカル、AIを最大限に活用したビジネスサポート業務の高度化に向けアクセンチュアと合弁会社設立
https://newsroom.accenture.jp/jp/news/2026/mitsubishi-chemical-and-accenture-establish-joint-venture-to-drive-ai-enabled-business-reinvention-and-operational-transformation
2026年5月28日のプレスリリースです。
これまでもアクセンチュアは日本の大企業といくつものJVを設立しています。かなり伝統的な大企業との取組が多い印象です。
2014年 アプリケーションデリバリーサービス株式会社：ADS（合弁相手：ソニーグローバルソリューションズ）
IT運用・保守型
2017年 ARISE analytics（合弁相手：KDDI） データ・AI中核型
2018年 K4 Digital（合弁相手：関西電力） 電力DX・AI型
2020年 味の素デジタルビジネスパートナー（合弁相手：味の素） シェアードサービス変革型
2021年 SUMIKA DX ACCENT（合弁相手：住友化学） 製造業DX中核型
2021年 資生堂インタラクティブビューティー（合弁相手：資生堂） 顧客体験・デジタルマーケ型
（2026年6月1日付で資生堂に吸収合併）
2022年 クボタデータグラウンド（合弁相手：クボタ） 事業変革・人材育成型
2023年 シオノギビジネスパートナー（合弁相手：塩野義製薬） シェアードサービス高度化型
2024年 ネオアーク（合弁相手：コカ・コーラボトラーズジャパン） 大規模バックオフィス変革型
2025年 アサヒプロマネジメント（合弁相手：アサヒグループジャパン） 既存SSCのJV化・段階譲渡型
2025年 インフロニア ストラテジー＆イノベーション（合弁相手：インフロニアHD） インフラ産業DX中核型
2026年（今回） リックスビジネスパートナーズ（合弁相手：三菱ケミカル） AI×業務支援・SSC変革型
そうそうたる顔ぶれです。おそらく長年の付き合いが昇華してこのような形になったと思いますが、このスキームづくりはもはやコンサルではなく、商社マンが事業を作り出資を行い、投資成果をトラッキングしてポートフォリオマネジメントをしていく風にも見えます。
これらのスキームは、大きく2種類に分けて考えることができます。
第1類型は、シェアードサービス／バックオフィス変革型です。味の素、塩野義、コカ･コーラ、アサヒ、三菱ケミカルがこの系譜です。人事・総務・経理・購買・営業支援・ITなどを集約し、AI、RPA、データ活用、BPRで「コストセンターを高度な業務変革組織に変える」狙いが強いです。
第2類型は、事業・産業DX中核型です。KDDI、関西電力、住友化学、クボタ、インフロニアが該当します。こちらは単なる間接業務改革ではなく、データ分析、AI、IoT、デジタルツイン、現場改善、新規事業創出など、事業競争力そのものを高めるための共同組織です。
一般的には事業会社、アクセンチュア双方にメリットがあり、設立に至っているものと思われます。
【事業会社側のメリット】
① 業務改革を一気に進めやすい
② アクセンチュアのノウハウを“外部助言”ではなく“運営”に入れられる
③ 人材の再配置・高度化がしやすい
④ 固定費・間接費の構造改革につながる
⑤ データドリブン経営の基盤を作りやすい
⑥ 自社単独では採用・育成しづらいDX人材を活用できる
⑦ 完全アウトソースよりも統制を残せる
【アクセンチュア側のメリット】
① 長期・安定収益を獲得できる
② 大企業アカウントに深く入り込める
③ 業界別の“変革テンプレート”を作れる
④ 人材・業務基盤をまとめて獲得できる
⑤ AI・自動化ソリューションの実証フィールドを持てる
⑥ 競合コンサル・SIerに対する参入障壁を作れる
⑦ 成果連動・運営型ビジネスへ移行できる
ビジネスを考えるマネジメント視点ではメリットが非常に大きいですが、しかしながら現場にいるコンサルタントやSE、保守メンバー、何より事業会社側から転籍した方々からすればまた違った想いがあるのかもしれません。
そして、事業会社目線での本音では、
・既存の間接部門やシェアードサービス会社を自力で変革するのは難しい。
・人員構成、評価制度、ITリテラシー、既存業務の属人化、社内政治があり、社内だけでは抜本改革が進みにくい。
・しかし、単純に外部委託すると「人を切った」「ノウハウを失った」「業務品質が落ちた」と受け止められるリスクがあるため、合弁会社にすると既存人材を一定程度守りながら外部の経営規律とテクノロジーを入れられる。
つまり、事業会社にとってのJVは、リストラでもなく、単なる外注でもなく、組織変革を進めるための“ソフトランディング装置”として機能する、とも言えると思います。これはあくまで推測の域を出ません。
実際に外部からどう評価されているのか、あまり声は聞きません。どちらかというと守りの打ち手のことも多く、間接部門をスリム・高機能にして高収益体質化するためのアプローチであり、逆に言うと何もしなければ収益体質を損なうためそれを防ぐためのアプローチ、とも言えると思います。
正直、ここまでのことができるコンサル企業は、競合他社を見回してもなかなかいないと思います。
アクセンチュア前社長の江川さんが、NewsPicksのロングインタビューでも「競合はいない」と言い切っています。
https://newspicks.com/news/10157763/body/
アクセンチュアとしては、こういったディールをどんどん増やしていきたいと思っているでしょうし、事業会社側は間接部門などの運営に自助努力だけでは限界を感じるときの究極の手段として、アクセンチュアから提案を受けたときに本気で検討して答えを出していくものなのでしょう。なかなかタフな意思決定・判断事項と想像できます。
コンサルビジネスの最終形としてはとても野心的・魅力的なディールに映ります。ただ、この現場で働く方々の心情はどのようなものかはなかなか分からず、本件継続ウォッチしていきたいと思います。
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